Autor	Objavljeno	Portal	Original
Poslovni dnevnikPoslovni dnevnik		Poslovni	Otvori

Kako ostati čovjek u vremenu sve kompleksnijih tehnologija, organizacija i odluka?

Ovaj tekst zamišljen je kao intelektualni dijalog četiriju perspektiva: analitičke, obrazovno-kreativne, organizacijsko-razvojne i people-analytics perspektive, a pitanja u njemu kreirana su posebno za ovu sesiju intelektualnog kvarteta.

Cilj nije predstaviti odvojene ekspertize, nego četiri pogleda na isto pitanje: kako ostati čovjek u vremenu sve kompleksnijih tehnologija, organizacija i odluka? Intelektualni kvartet paradoksa i provokacija u ovom dijalogu čine: Robert Kopal, Darija Korkut (Sveučilište Algebra Bernays), Samira Nuhanović (North Star Consulting & Rootshift) i Miralem Mašić (Organizational Decision Systems Researcher & People Analytics).

PARADOKS 1: Nikada nismo imali više odgovora. Zašto se onda čini da imamo manje razumijevanja?

Postaje li sposobnost postavljanja pitanja važnija od sposobnosti davanja odgovora? (Robert)

Većina obrazovnih sustava, organizacija i profesionalnih karijera desetljećima je nagrađivala ljude koji imaju odgovore. Danas se nalazimo u situaciji u kojoj odgovori postaju gotovo roba. Umjetna inteligencija može generirati odgovor na svako pitanje u nekoliko sekundi. To ne znači da je razumijevanje postalo dostupnije. Naprotiv. Ako odgovor dolazi prije razumijevanja problema, postoji opasnost da zamijenimo informaciju za znanje, a znanje za razumijevanje. U području umjetne inteligencije posebno je važno razlikovati brzinu odgovora od kvalitete zaključivanja. Tehnologija može pomoći u obradi informacija, ali ne može preuzeti odgovornost za pitanje koje postavljamo, ni za posljedice odgovora koji prihvaćamo.

Je li najveći rizik umjetne inteligencije to što će ljudi prestati misliti? (Robert)

Možda ne prestati misliti, ali postoji opasnost da manje vježbaju vlastito mišljenje. Svaka tehnologija kroz povijest preuzimala je dio ljudskog napora. Problem nastaje kada preuzme i dio intelektualnog napora koji je ključan za razvoj prosudbe. Zato danas nije dovoljno govoriti samo o mogućnostima umjetne inteligencije. Potrebno je govoriti i o ograničenjima, odgovornosti, regulaciji i utjecaju na ljudske kognitivne sposobnosti. Ako ne budemo vodili računa o tome, mogli bismo postati sve učinkovitiji u generiranju sadržaja, a sve slabiji u razumijevanju njegova značenja.

Ako umjetna inteligencija može proizvoditi sadržaj, gdje ostaje prostor za ljudsku kreativnost? (Darija)

Upravo ondje gdje je oduvijek bio. Kreativnost nije proizvodnja sadržaja. Kreativnost je sposobnost stvaranja novih i vrijednih mogućnosti. To uključuje prepoznavanje problema, povezivanje različitih perspektiva i stvaranje novih rješenja. AI može generirati prijedlog. Može ponuditi alternativu. Može ubrzati proces. Ali pitanje vrijednosti, smisla i relevantnosti ostaje ljudsko pitanje. U tom smislu umjetna inteligencija ne smanjuje važnost kreativnosti kao imanentno ljudske sposobnosti – AI može spajati i kombinirati postojeće elemente u nebrojene mogućnosti. Ona može imati vrijednost u evolucijskoj naravi kreativnosti – mali pomaci, nove kombinacije postojećih elemenata, iste ideje u novim spojevima i kontekstima. Revolucijska narav kreativnosti ostaje u mašti čovjeka.

Postaje li kritičko mišljenje najvažnija kompetencija digitalnog društva? (Darija)

Kritičko mišljenje i kreativnost često se promatraju odvojeno, iako djeluju u kombinaciji. Kreativnost otvara mogućnosti, kritičko mišljenje procjenjuje njihovu kvalitetu. Kreativnost daje ideje, kritičko mišljenje omogućuje njihovu implementaciju. U vremenu u kojem pojedinac svakodnevno dolazi u kontakt s golemom količinom informacija, sposobnost procjene izvora, razumijevanja konteksta i preispitivanja vlastitih pretpostavki postaje jednako važna kao i sposobnost stvaranja novih ideja. Zato kompetencije budućnosti nisu samo tehnološke. One su ponajprije psihološke i kognitivne.

PARADOKS 2: Nikada nismo toliko govorili o inovacijama. Zašto ih je tako teško pretvoriti u stvarnost?

Ako se kreativnost može razvijati, zašto je toliko organizacija uspijeva sustavno ugušiti? (Darija)

Zato što kreativnost traži nešto što organizacije često teško prihvaćaju: neizvjesnost. Kreativnost podrazumijeva eksperimentiranje. Podrazumijeva mogućnost pogreške i neuspjeha. Podrazumijeva propitivanje postojećih pretpostavki. Mnoge organizacije žele inovacije, ali istodobno žele predvidljivost. Žele nove ideje, ali bez rizika koji dolazi s njihovim razvojem. Tu nastaje paradoks. Inovativnost se ne može razvijati u okruženju koje kažnjava odstupanje od ustaljenih obrazaca.

Zašto organizacije žele promjenu, ali često ne mijenjaju uvjete koji bi promjenu omogućili? (Samira)

Dijelom radi ovoga o čemu Darija govori: ne žele podnijeti neizvjesnost promjene. Svi bi rado prihvatili promjenu ako bi se moglo jamčiti da će to biti promjena na bolje, da u procesu neće pretrpjeti gubitke. A dijelom, zato što se većina organizacija fokusira na ono što je vidljivo. Vidljive su strukture, procesi. Vidljive su funkcije i formalne odgovornosti. Ali velik dio organizacijskog života odvija se ispod površine. Tamo gdje nastaju skriveni razgovori, neizrečena očekivanja, emocionalne reakcije, strahovi i pretpostavke. Ako se mijenja samo formalna razina organizacije, a ne i ta skrivena razina, promjena često ostaje površinska. Organizacija izgleda drugačije, ali se ponaša isto.

Taj fokus na vidljivo je zapravo rezultat suvremene opsjednutosti rezultatom u odnosu na rad uložen u postizanje rezultata, tj. u proces promjene u ovom slučaju. Krajnji performance iznad svega. A zapravo, proces promjene sam u sebi nosi ogromnu vrijednost jer jača mišić organizacijske otpornosti. Unatoč tome što smo nebrojeno puta čuli da je promjena jedina konstanta, organizacije je tretiraju kao rigidnu kategoriju koja ima jasan početak i jasan kraj i žele po svaku cijenu skratiti trajanje tog putovanja. I konačno, ozbiljna organizacijska promjena zahtijeva ozbiljan osobni rad onih koji organizaciju vode. Mnogi tek nisu spremni na nelagodu tog procesa.

Što razlikuje dobru ideju od ideje koja stvarno mijenja organizaciju? (Miralem)

Sposobnost da preživi susret sa stvarnošću organizacije. Organizacije često nemaju problem s idejama. Imaju problem s njihovim prevođenjem u odluke, ponašanja i sustave. Dobra ideja može inspirirati. Samo ideja koja uspije promijeniti način na koji se odluke donose i provode može proizvesti trajnu promjenu. Zato pitanje nije koliko organizacija ima ideja. Pitanje je koliko ih uspijeva pretvoriti u novu organizacijsku praksu.

PARADOKS 3: Što ako ljudi nisu problem?

Što ako većina organizacijskih problema nije problem ljudi nego sustava? (Samira)

To je jedna od najtežih lekcija za organizacije. A posebno izazovna za lidere jer zahtjeva njihovu samorefleksiju. Kada se isti problemi pojavljuju iznova, kada različiti ljudi proizvode slična ponašanja ili kada se organizacija stalno vraća istim konfliktima, možda problem nije u ljudima.

Možda je problem u uvjetima koje sustav proizvodi. Ljudi ne djeluju u vakuumu. Na njihovo ponašanje utječu jasnoća uloga, kvaliteta komunikacije, razina povjerenja i osjećaj sigurnosti. Ljudi prate signale i prilagođavaju se. Ako sustav potiče zaštitu umjesto razvoja, ljudi će se štititi. Ako potiče učenje, ljudi će rasti. Ako vam se isti problemi ponavljaju, ne vrijedi gledati u ljude nego u sustav kojem se ljudi prilagođavaju.

Kada odluka zaista postaje odluka? (Miralem)

Ne kada je donesena. Ne kada je komunicirana. Ne kada je unesena u zapisnik. Odluka postaje stvarna tek kada promijeni ponašanje sustava. To je važno zato što mnoge organizacije vjeruju da je odluka završena u trenutku kada je donesena. U stvarnosti tada tek počinje njezin najteži dio – putovanje kroz organizaciju.

Zašto odluke ne prežive put kroz organizaciju? (Miralem)

Jer odluke ne putuju. One se transformiraju. Ljudi ih interpretiraju kroz vlastite ciljeve, ograničenja, iskustva i lokalne kontekste. Ono što je na vrhu organizacije djelovalo potpuno jasno može na drugoj razini dobiti sasvim drugo značenje. Zato provedba nije samo pitanje komunikacije. To je pitanje očuvanja zajedničkog razumijevanja kroz različite dijelove sustava.

PARADOKS 4: Nikada nismo imali više alata za upravljanje ljudima. Zašto je povjerenje i dalje tako rijetko?

Mjerimo gotovo sve. Mjerimo li premalo ono bez čega ništa drugo ne funkcionira? (Samira)

Neke ključne varijable za dugoročni opstanak timova i organizacija se teško mjere, poput povjerenja. Povjerenje ne možemo direktno posmatrati, to je unutarnji psihički stav koji se manifestira kroz ponašanje, ali ponašanje može imati i druge uzroke – konformizam, pragmatičnost, socijalno poželjno ponašanje. Radi svega toga povjerenje često tretiramo kao “meku temu”. U stvarnosti ono ima vrlo konkretne posljedice. U organizacijskom kontekstu, povjerenje tretiram kao vrstu kapitala. I to onu koja nadilazi kategoriju “ljudskog kapitala” sadržanog u znanju i vještinama pojedinca. A šta je uloga kapitala? Da proizvodi vrijednost. Povjerenje je motor koji individualno znanje i vještine pokreće. Od njegove snage zavisi brzina kojom će se organizacija kretati. Ljudi koji vjeruju organizaciji spremniji su dijeliti ideje, postavljati pitanja, priznati pogreške i surađivati. Ljudi koji ne vjeruju organizaciji troše energiju na zaštitu sebe. A ne možete istovremeno rasti i štititi se. To vrijedi za pojedince jednako kao i za organizacije.

Zašto je šutnja često opasnija od sukoba? (Samira)

Jer sukob barem donosi informaciju. Šutnja često skriva nešto drugo: strah, nepovjerenje ili zaključak da se ne isplati govoriti. Mnogi lideri pogrešno tumače šutnju kao slaganje. Ponekad je ona upravo suprotno od toga. Organizacije ne oblikuju samo riječi koje izgovaramo. Oblikuju ih i razgovori koje nikada nismo vodili. U svakoj organizaciji, postoje najmanje dvije razine komunikacije: socijalna i psihološka. Tišina u socijalnom kontekstu najčešće šalje jaku psihološku poruku: ili ljudi ne vjeruju organizaciji ili su u potpunosti odustali od nje. Često savjetujem liderima da kada donesu neku ideju pred svoj tim da ne pitaju ko se slaže s njom, nego da dodju s jednim drugim pitanjem: što može poći po zlu s ovom idejom? Taj mali reframing može bar malo ubažiti tišinu i otvoriti vrata za dijeljenje mišljenja.

PARADOKS 5: Nikada nismo imali više podataka. Zašto se i dalje iznenađujemo?

Znači li više podataka nužno i bolje odluke? (Robert)

Ne. Podaci su važni. Ali nisu dovoljni. Pitanje nije samo koliko podataka imamo nego razumijemo li njihova ograničenja. U složenim situacijama više podataka može proizvesti više interpretacija, a ne nužno više jasnoće. Zato kvalitetno odlučivanje zahtijeva više od analitike. Zahtijeva razumijevanje problema, svijest o pretpostavkama i sposobnost razlikovanja rizika od neizvjesnosti.

Zašto organizacije tako često brkaju komplicirano i kompleksno? (Miralem)

Zato što se ponašaju kao da se svi problemi mogu riješiti dodatnom analizom. To vrijedi za komplicirane probleme. Ne vrijedi za kompleksne. U kompleksnim sustavima budućnost se ne može u potpunosti predvidjeti. Ona se pojavljuje kroz interakcije, prilagodbe i povratne petlje. U takvim uvjetima organizacije trebaju manje iluzije kontrole, a više eksperimentiranja i zajedničkog stvaranja značenja.

Što people analytics može vidjeti što klasični KPI-jevi ne vide? (Miralem)

Odnose. Formalna organizacija prikazuje strukturu. Mreža odnosa pokazuje kako organizacija stvarno funkcionira. Upravo u tim neformalnim mrežama često se kriju suradnja, utjecaj, blokade i potencijal za promjenu. People analytics nije pokušaj da ljude pretvorimo u brojke. Njegova je svrha da organizacijama pomogne razumjeti ono što se klasičnim pokazateljima često ne vidi.

ZAVRŠNI PARADOKS: Ako strojevi postaju sve inteligentniji, što će nas i dalje činiti ljudima?

Koje će vještine biti najvrjednije u sljedećih deset godina? (Darija)

One koje povezuju kreativnost, kritičko mišljenje, rješavanje problema i sposobnost učenja. Dodatno, emocionalna inteligencija, empatija i interpersonalne vještine. Znanje ostaje važno. Ali nije dovoljno. Puno je važnije što s tim znanjem možemo učiniti. Budućnost neće pripadati samo ljudima koji znaju. Pripadat će ljudima koji razumiju, povezuju, stvaraju i prilagođavaju se.

Što tehnologija može ubrzati, ali ne bi smjela zamijeniti? (Robert)

Može ubrzati obradu informacija. Može ubrzati analizu. Može ubrzati generiranje ideja. Ali ne može preuzeti ljudsku odgovornost za posljedice odluka. Upravo zato pitanja etike, regulacije i odgovorne uporabe umjetne inteligencije postaju sve važnija.

Što nas organizacije mogu naučiti o ljudskosti? (Samira)

Da ljudi možda ne pamte svaki sastanak, odluku ili prezentaciju. Ali vrlo dobro pamte kako su se osjećali dok su radili s nama. I upravo zato komunikacija, povjerenje i međusobno poštovanje nisu sporedne teme. One određuju kvalitetu iskustva rada i kvalitetu odnosa koje gradimo.

Što nas odluke mogu naučiti o odgovornosti? (Miralem)

Da odgovornost ne završava donošenjem odluke. Odgovornost uključuje razumijevanje što će se dogoditi kada odluka uđe u stvarni sustav. Namjera je važna. Ali posljedice su ono po čemu se odluke na kraju procjenjuju. I za kraj, umjesto zaključka…

Možda budućnost neće pripadati onima koji imaju najviše podataka. Možda neće pripadati ni onima koji imaju najnaprednije algoritme. Možda neće pripadati ni organizacijama koje imaju najviše procesa. Možda će pripadati onima koji uspiju zadržati ono što nijedna tehnologija ne može automatizirati: znatiželju da postavljaju pitanja, hrabrost da preispituju vlastita uvjerenja, fleksibilnost da se prilagode svakoj situaciji, kreativnost da zamišljaju nove mogućnosti, odgovornost za posljedice svojih odluka i sposobnost da, usprkos sve većoj kompleksnosti svijeta, ostanu ljudi.

Znate ono “ali, ni to nije sve”? Slijedi jedno “neugodno” pitanje za svo četvoro…

Što ako ste u krivu? Koje je vaše najčvršće profesionalno uvjerenje za koje postoji mogućnost da će se za deset godina pokazati pogrešnim?

Robert: Godinama zagovaram važnost kritičkog mišljenja, strukturirane analize i kvalitetnog odlučivanja. I dalje vjerujem da su te sposobnosti ključne. Ali postoji mogućnost da precjenjujemo koliko će pojedinačno ljudsko mišljenje ostati dominantan izvor prosudbe. Možda će za deset godina najbolji rezultati nastajati ne iz ljudskog ili umjetnog mišljenja zasebno, nego iz njihove simbioze. Ako se to pokaže točnim, tada pitanje neće biti kako zaštititi ljudsko mišljenje od umjetne inteligencije, nego kako redefinirati što uopće znači misliti.

Darija: Kreativnost se dokazano može razvijati i sigurno predstavlja jednu od ključnih kompetencija budućnosti. Ona nam omogućuje da zamislimo nezamislivo i daje nam kognitivnu fleksibilnost da se tom nezamislivom lakše prilagodimo. Ako umjetna inteligencija postane sposobna generirati revolucionarne ideje, ljudi više neće imati prednost pred strojem i nećemo moći razlučiti tko (ili što!) je što izmislio. Ali baš zato će u poplavi ideja ljudska biti na cijeni. I sada cijenimo više nešto čega ima manje, veću vrijednost dajemo unikatima, volimo nešto što je rijetko (scarcity). No, morat ćemo razvijati percepciju i sposobnost prepoznavanja vrijednosti među beskonačno mnogo mogućnosti. U tom slučaju najveća kompetencija budućnosti možda neće biti kreativnost sama po sebi, nego prosudba.

Samira: Velik dio svog profesionalnog života vjerujem da povjerenje, komunikacija i skriveni obrasci ponašanja oblikuju organizacijske rezultate. Ali postoji mogućnost da precjenjujemo moć kulture, a podcjenjujemo sile koje organizacije ne mogu kontrolirati. Možda će budućnost pokazati da AI sustavi za donošenje odluka i pažljivo dizajnirani strukturalni poticaji mogu proizvoditi visoku produktivnost i stabilnost čak i tamo gdje međuljudsko povjerenje gotovo ne postoji. Ne zato što povjerenje nije vrijedno, nego zato što ga tehnološki dizajn može učiniti manje neophodnim. Ako je to točno, najveći izazov lidera neće biti kako izgraditi kulturu povjerenja nego kako zadržati ljudskost u organizacijama koje sve manje trebaju ljude da bi jedna drugoj vjerovali.

Miralem: Dobar dio svog rada posvetio sam razumijevanju organizacija kao sustava odluka i mreža odnosa. Ali postoji mogućnost da previše pažnje posvećujemo organizacijama, a premalo ekosustavima. Možda će za deset godina najvažnije odluke nastajati izvan granica pojedinačnih organizacija – u mrežama partnera, platformi, zajednica i umjetne inteligencije. Ako se to pokaže točnim, tada organizacija više neće biti osnovna jedinica analize. To će postati ekosustav.